從“一峰高聳”到“群峰競秀”

歷經14年，從1個校區(qū)拓展到10個校區(qū)，山東省濟南市市中區(qū)勝利教育集團從2009年的第一所分校開學，到現在發(fā)展成10個校區(qū)優(yōu)質共生的教育集團，學生總數目前已達20468人，教師1030人，占到了市中區(qū)師生總人數的三分之一左右。集團化辦學，品牌化呈現，從“一峰高聳”到“群峰競秀”，已經成為濟南市勝利教育集團發(fā)展的新樣態(tài)。

集團化辦學是促進基礎教育均衡發(fā)展、提高基礎教育質量的重要手段。然而，在推進集團化辦學的過程中，不少地方也遇到了“資源稀釋、個性匱乏、效率低下”等難題。濟南市勝利大街小學在14年的集團化辦學道路上，又是如何破解這些難題的？

資源不是稀釋

    而是持續(xù)輸出促進持續(xù)生長

2009年，濟南市市中區(qū)聚焦“優(yōu)質均衡”，開啟了以“名校輻射，帶動全區(qū)教育整體躍升”的集團化辦學戰(zhàn)略部署。作為老牌名校，勝利大街小學是破冰者之一。

彼時，校長王念強執(zhí)掌該校已有6年，在他的帶領下，“寬基教育”已成為學校的一張亮麗名片和底色?！皩捇逃磳捄窀慕逃?。搭建寬廣的舞臺，創(chuàng)設寬松的環(huán)境，構筑寬厚的文化，并通過寬厚的課程和寬厚的老師，來培養(yǎng)寬厚的學生?！蓖跄顝娬f。

在集團化辦學模式開啟后的14年間，“寬基教育”一方面在各校區(qū)生根發(fā)芽，另一方面也在不斷地豐富完善和迭代升級?！耙缓艘痪€三點”的集團化辦學思路也逐漸清晰起來：“一核”，即以“創(chuàng)生”為核心辦學理念；“一線”，即以“寬基教育”為主線；“三點”，則是指高點定位、多點支撐、重點帶動。

然而，隨著集團成員校規(guī)模的不斷擴張，如何破解優(yōu)質教育資源稀釋的問題，成為承擔著“孵化基地”功能的集團總校面臨的一大難題。

此題怎么破？集團找到了“造血”與“輸血”并重的“勝利心法”，即“培養(yǎng)一批，輸出一批，加速培養(yǎng)與不吝輸出兩手同時抓”：一方面，強化“輸出力”，以“急成員校所急，想成員校所需”為原則，讓最優(yōu)秀的“勝利人才”在最需要的地方發(fā)揮最大的作用；另一方面，優(yōu)秀教師和干部有了更多的用武之地，加速培植潛在的“生長力”，形成“青黃梯隊”的接續(xù)發(fā)展。

據統計，作為勝利教育集團的“大本營”，勝利大街小學14年間持續(xù)為各集團學校輸出骨干教師60余名，在不同校區(qū)擔任校長、副校長、級部主任、教研備課組長等，發(fā)揮“領頭雁”作用，讓“勝利基因”在不同校區(qū)開出了各具特色的“勝利之花”。

此外，自2014年開始，集團還啟動了校長項目研究實踐機制。如：總校長王念強主持“名師巡講”項目，掛帥名師鍛造項目研究；育秀校區(qū)校長張立主持“誦讀識字”項目，掛帥誦讀識字自主讀寫研究；育明校區(qū)校長湯麗萍主持“體驗式雙課型習作”項目，帶領研究體驗式雙課型習作；泉景校區(qū)校長胡濱主持“單元整合”項目，帶領研究單元整合主題學習；育秀中學小學部校長李偉主持“拓展型課程”項目，帶領研究拓展課程實施；七里山校區(qū)校長胡濤主持“班級團體輔導”項目，帶領研究團體輔導課程；等等。

“打鐵還需自身硬，喊破嗓子，不如做出樣子。”這是集團給各成員校校長發(fā)出的沖鋒號。以項目研究作為切入點和著力點，校長們從各自的資源與專長出發(fā)，發(fā)揮各校區(qū)的優(yōu)勢，以老帶新、以強帶弱，促進學校各項工作深度融合，并在成功推進的基礎上形成系統機制和長效經驗。

校長掛帥，效果明顯。如育秀校區(qū)校長張立引領堅持18年的“誦讀識字、自主讀寫”研究項目，其他校區(qū)參與進來后，該項目在全國基礎教育成果評選中榮獲二等獎。

    個性不是丟掉

    而是美美與共且和而不同

“集團化辦學，總校區(qū)就是辦學思想、文化、方法的孵化基地。其最重要的功能，就是通過選派優(yōu)秀的專家型、骨干型教師到新校區(qū)，指導成員校構建教師內部孵化長效機制，讓每所學校都有自己的‘發(fā)動機’，從而達到‘1+1+1>3’的良好效應?！蓖跄顝娬f。

在此過程中，如何避免“多校一面”同質化現象的出現？

“新校并非總校簡單復制或克隆，而是既要吸納和傳承總校的優(yōu)勢文化，又要結合自身生源和地域特點形成學校的個性特色。”王念強告訴記者，“避免同質化發(fā)展的最好辦法，就是要放手、放權，鼓勵各校在總校之根和集團主干上開出獨具風采的絢麗花朵，努力形成‘一校一品’?！?/P>

例如泉景校區(qū)通過“樂活”課程體系打造，凸顯“快樂”辦學特色；育秀校區(qū)在“做最優(yōu)秀的自己”辦學理念引領下，構建了智慧課程，追求“幸福領秀”；育秀中學小學部構建“育”和“秀”兩大子課程，踐行“做有溫度的教育，辦好玩的學?！钡?。這些新學校既借鑒了總校的經驗，也突出了自身的個性特色。

以泉秀學校小學部為例，2017年3月，齊魯名師、省級教學能手陳銀萍被集團安排到泉秀學校小學部擔任執(zhí)行校長?！翱傂諏嵍殖錆M智慧的治校風格給了我‘活生生的教科書式’的影響，獨特的‘勝利文化基因’已深深植根于我的精神世界，比如以人為本的管理文化、適性發(fā)展的教師文化、多元創(chuàng)生的課程文化等，讓我有了面對新環(huán)境、新崗位、新挑戰(zhàn)的底氣和勇氣?！标愩y萍說。

在陳銀萍的帶領下，泉秀學校一所“圖書館式的學?！焙芸斐蔀閯倮逃瘓F中一張亮麗的新名片。學校開辦一年半后，新教師中便有8人次榮獲山東省“一師一優(yōu)課”一等獎、國家級電教融合課一等獎、市中區(qū)優(yōu)質課一等獎、市中區(qū)優(yōu)秀班主任等榮譽。建校僅三年，泉秀學校就成為當地“辦一所優(yōu)一所”的學校代表，“名校+新?！睂崿F了“新校成名?！?。

    管理不是高耗

    而是“順風御風與人人鮮活”

集團化辦學如果管理不善，也很容易陷入“一管就死，一放就亂”的“高耗低效”模式，哪些事情該放、哪些事情該管、如何掌握尺度，是對管理者智慧的一大考驗。

上下同欲者勝，風雨同舟者強。集團化辦學最大的特點就是一個個生命體血脈相連，要堅持“拉手”而不是“松手”、堅持“拆墻”而不是“筑墻”，才能走得更高更遠。

比如，對各校區(qū)校長要“放心、放手、放權”，但不能放任，因為“順應風才能駕馭風”，他們是最了解所在校區(qū)的人，要給他們最大的空間實現自身價值。此外，不同時期，要根據各校不同情況采取不同策略。對新校來說，總體管理思路是“初期沖在前面，發(fā)展期殿后，穩(wěn)定之后退出”。王念強還總結出了一套“勝利秘籍”。一是做到“三管三不管”，即：管好手，不隨意指點；管好嘴，不輕易評價；管好腿，不過度干涉，允許適度“失控”；二是做到“三個留下”，即留下一批名師，留下一套制度，留下一種文化。

在這樣的集團校治理生態(tài)下，一批批優(yōu)秀青年教師迅速成長起來，促進了集團健康發(fā)展。2015年，集團教師楊珂從一間開放型的教室“小種子繪本工作室”開始，建起了擁有種植區(qū)、繪本區(qū)、圖書區(qū)、個人展示區(qū)的特色主題教育工作室。隨后，“各美其美”的教師工作室在集團校中如雨后春筍般“長”了出來，科學教師李寶林種滿瓜果蔬菜的“奇妙百草園”，語文教師唐芳盼的“陽光食育坊”、李愛珍的“四書堂”、馬田的“青葵園”，數學教師張思猛的“數學+益智創(chuàng)客實驗室”，英語教師代錦華的“小學英語繪本泛課程”等，深受學生喜愛。

隨著集團規(guī)模的不斷擴張，學校地理位置跨度加大，容易出現老校資源集中、新校資源匱乏的現象。為此，勝利教育集團近年來充分利用信息化資源，開啟了教育集團智慧校園建設，實行集團?！皵底致撏ㄖ啤?。“數字聯通制”通過教育數字化，一方面滿足師生對教育資源的多樣化需求，利用數字技術深化集團化課程教學改革，另一方面賦能集團化管理，促進集團各校區(qū)管理、教育教學資源實時共享，避免“高耗低效”。

“通過將智慧校園理念融入日常管理工作中，通過全流程數字化設計，實現教育環(huán)境、資源、管理、服務等全過程的智能管理?！眲倮蠼中W副校長臧曉霞說，“比如依托智慧校園的便捷平臺，通過線上與線下相結合的方式，各校區(qū)‘1+1學研共同體’開展得更加順暢，學研共同體已成了提高管理服務效率、各校區(qū)聯動創(chuàng)生的學校文化的倡導者，課程研發(fā)的引領者，教育教學的生力軍。”

《中國教育報》2023年11月08日第6版